如果让你回答世界上最早的管理学者是谁，很多人的答案可能都是弗雷德里克·泰勒（Frederick Winslow Taylor），这位“科学管理之父”第一次为我们打开了管理学的大门。

　　但实际上，比泰罗早半个世纪左右，有一位美国的企业管理者却实质上开启了管理制度化的大门，他就是丹尼尔·麦卡勒姆（Daniel Craig McCallum，1815~1878），当年的纽约伊利铁路公司的运营总监。

　　1825年，世界第一条铁路在工业革命发祥地英国诞生。4年后，美国第一条铁路——巴尔的摩到俄亥俄铁路竣工，虽然长度还不到20公里，但却由此拉开了美国近现代历史上的铁路基建热潮。差不多20年内，也就是到1850年左右，美国就建立起了超万公里的铁路线，并发展起了庞大的民营铁路部门。

　　比英国建立起世界上头条铁路早10年的时候，麦卡勒姆出生在苏格兰。7岁那年随父母移居美国，因为不想像父亲那样成为裁缝，所以他先是做了木匠，后来做起了市政工程，成为桥梁专家。在成为纽约伊利铁路公司的合作商不久，1948年他被该铁路公司雇佣，这一干就是十年。

　　十年内，他在伊利铁路公司的职位从最初的小监工，一直做到了公司的萨斯奎哈纳（Susquehanna）区域的运营总监。早期的铁路公司面对指数增长的铁路线路和人员运营，没有任何的现代化的计算和管理工具，其管理难度可想而知。如何处理复杂的数据信息，如何降低运营成本，这些都考验着作为管理者的麦卡勒姆。

　　1855年，麦卡勒姆给他的老板写了一封信。信里面提到了他所面对的五个关键管理挑战。

　　应该说以上五个挑战直到现在依然是我们所要面对的，但在一百七十年前麦卡勒姆在他的那封信里给出了自己的方案：绘制组织结构图。这就是世界上的第一张组织结构图。

　　这实际上是一张“组织树”，原型据说参考了当地的一种叫黄花柳的小型灌木，由公司的土木工程师乔治·霍尔特·亨肖（George Holt Henshaw）绘制。

　　这张图几乎包含了我们现代组织图的一切重要形式，部门分工、负责人、汇报对象，甚至在图的右下角部分还罗列了各个部门以及不同岗位的员工人数。这张图能够详细反映出组织的权责层次、业务分工、报告和控制的信息网络。

　　作为这张图广受好评的一个证据是，麦卡勒姆的好友、《美国铁路杂志》的主编普尔（Henry Varnum Poor）曾把这张图拿去印刷贩卖，一美元一张，据说销售得还不错。

　　虽然说1850年代就诞生了第一张组织结构图，而且也得到了好评，但它的用途当时更多的是在铁路行业，包括当时英国著名的铁路专家Douglas Galton、纽约的国家铁路协会等都对麦卡勒姆大加称赞。

　　但作为一种新生事物，组织结构图的广泛传播却花了几十年。严格来说，要到20世纪20年代更进一步的关于组织结构的观点传播之后才得以获得更多关注。韦伯、法约尔等人关于工作专业化、组织层级以及管理跨度等理论得到传播之后，更多的企业才开始拥有了组织图。

　　笔者在一本1923年出版的《组织结构图》书中找到了当时大量的组织图形式。这些图形基本上跟我们现在的组织图的形式上已经没有任何区别了，应该说我们现在的组织图早在100年前就定型了。

　　但相比当前的组织图和麦卡勒姆所绘制的组织图，我们找到了一个最大的差别：管理者的位置。

　　我们现在的组织图基本都是把“管理者”放在最上面，等级越高的管理者在组织图中的位置就越高，这象征了一种权力和地位。但在麦卡勒姆所绘制的组织图中呈现出来的却是另一种模式：“低低在下”的管理者。

　　在麦卡勒姆的图中最下方是由16个人组成的董事会（board of directors），他们是整颗“组织树”的根，为组织的管理者输送营养和支援，麦卡勒姆等五大区域的运营总监和其他主要主管是树的枝干，而各个运营部门则构成了树的枝和叶。

　　2013年，麦肯锡的一位咨询顾问凯特琳·罗森塔尔（Caitlin Rosenthal）曾发表了一篇名叫《电报时代的大数据分析》，在这篇文章中罗森塔尔解释了麦卡勒姆把管理者放置于组织图中最下端的原因。

　　当时的伊利铁路公司运营着超过500公里的线路，要知道在那个没有现代化信息工具的时代，如何让火车无差错地在各条线路上运行着是非常有挑战的。大部分的铁路公司都是混乱无序的状态。伊利铁路公司决定让那些身在前线的低级别管理者来承担责任，他们拥有更直接的数据，能够最快进行决定。公司的高级别管理者则站在组织的底部，他们给前线的决策者提供支援，不再直接发号施令。

　　电报时代的信息之“慢”让前线的管理者直接决策会更利于运营的推进，而敏捷时代的信息之“快”则变成了一个相反的但却推导出同样结论的情境。

　　乌卡环境推动着我们快速进入敏捷时代，越来越多的管理者思考敏捷时代的领导力变革。

　　麦肯锡在他们的关于敏捷组织的标志的文章中，概括了五个重要特征。当我们从基于官僚体系的机器型组织向更加敏捷的生物型组织转变的时候，人的敏捷甚至是其中最关键的因素。

　　韦斯伯德（Weisbord）在诊断组织时，把领导力置于他的“六个盒子”模型的中间位置，回到当下，领导力同样应该在实现组织转型的过程中承担不可替代的关键力量。

　　麦肯锡用“共享和公仆式领导力”来形容这个时代的领导者的价值。搞了一辈子企业文化的埃德加·沙因（Edgar H. Schein）更愿意用“谦逊领导力”这个词来代替。在复杂模糊的当今世界中，与其像旧时代一样树立领头企业的“英雄和颠覆者”形象，不如转向以团队为导向和以关系为基础的谦逊领导力。

　　“公仆”也好，“谦逊”也好，当然不应该是高高在上的，而应该是“落地的”、“站在低处”。把前线交给战地指挥官，让听到炮火的人来决策，应该成为敏捷时代的共识。

　　这个世界当然也不乏“英雄主义者”，就像马斯克之如特斯拉，贝佐斯之如亚马逊，扎克伯格之如Facebook。英雄主义者指引方向，带兵作战，将企业拨拖出泥潭。

　　不过危机时刻更需要这种英雄作风，企业一旦进入稳定的时代，更需要的是“成熟”的领导者：一个敢于放下位置的人。